管理者的自我修养-自我管理01-管理概念基本认知

新经理的角色认知与定位

当我们从员工转变为新经理时，经常会面临一些挑战和恐惧。新任经理在成为经理之前大多数没有接受过管理技能培训。从个人贡献者转变为管理者，意味着角色、资源、技能、压力和责任的全面变化。

我们可能会担心：

• 如何获得员工的尊重，尤其是面对资深员工。
• 如何提高员工的工作积极性。
• 如何在融入团队和保持经理威严之间找到平衡。
• 这些都是所有管理者面临的常见问题。

管理者的挑战与责任

成为新经理后，要理解所谓的“能力陷阱”。业务能力不等于管理能力。管理是一个需要耐心和方法的慢过程。我们面对的是不确定性和多变性，因此必须培养良好的管理内功。

管理不仅仅是技术和招式，更重要的是理解管理原理。管理者需要关注团队和思考问题的方式，而不是仅仅依赖于技术或模型。

接下来论述成为合格管理者的内容概览分为五个模块：

• 管理基本概念：介绍管理的基本定义和概念。
• 新经理的角色认知与定位：分析新经理作为下属和同级的角色。
• 新经理的上级角色认知与定位：探讨新经理作为上司的角色和定位。
• 管理技能：介绍作为上司的管理技能。
• 代人技能：讨论新经理的代理技能。

管理学大师及其理论：

• 弗雷德里克·泰勒：科学管理之父，重视工作效率和标准化。
• 彼得·德鲁克：管理学大师，强调目标管理、知识工作者的重要性。
  我们将比较这两位大师的管理思想，探讨它们在工业时代和知识时代的应用。

新任管理者的角色理解

新管理者作为下属的角色认知

作为新任经理，重要的是理解上级的意图和期望。可能存在的问题包括：

• 业务能力强，但上级不满意。
• 与上级缺乏有效沟通。
• 对上级的指示理解不足或不完全。
• 解决这些问题的关键是与上级保持有效沟通，理解其战略意图，并确保执行。

汇报与请示

有效的汇报和请示是关键。我们提倡112原则：

• 一多：多汇报，保持沟通。
• 一少：汇报时内容简洁，重点突出。
• 两不要：避免混杂请示和个人邀功。
• 请示时，关键是提出问题和可能的解决方案，以便上级做出选择。

新经理作为同级的角色认知

部门间应建立“互为客户”的关系，理解和尊重彼此的角色和职责。部门间的协作对于整个组织的成功至关重要。

• 互为客户关系的八要素
• 销售员心态：满足客户部门要求。
• 与客户沟通的态度：真诚、协商。
• 对输入部门提要求，如同对供应商。
• 签订合同：明确具体要求和期限。
• 及时信息反馈和调整。
• 重视同级部门的评价。
• 注重部门间关系协调。
• 互助互帮，实现共赢。

新经理作为上司的角色认知

作为新任经理，你需要：

• 明确自己的角色和职责。
• 理解并执行上级的战略意图。
• 有效地沟通和管理下属。

新经理的角色定位与职责

新经理的角色回顾

• 作为下属：上级职责的延伸，战略的执行者。
• 作为同级：部门的协同者，建立互为客户的关系。
• 新经理作为上司的挑战

成为新经理后，可能面临的挑战包括：

• 重复个人工作：由于缺乏管理经验，倾向于亲力亲为。
• 追求技术完美：忽略团队协作，过度关注个人技能。
• 过分谨慎：缺乏决策的果断性，可能错过重要时机。
• 自我中心：强调个人能力，忽略团队发展。

新经理角色变化

从个人贡献者转变为新经理，角色变化主要包括：

• 从业务专家到团队协调者。
• 从明星球员到主教练。
• 从独立执行到通过他人完成任务。
• 从具体业务到考虑团队发展。

新经理的角色定位

作为上司，新经理的角色定位有两个方面：

• 业务的管理者：负责业务结果，制定目标和计划，有效行动，控制执行。
• 团队的领导者：以身作则，正确委派工作，反馈激励，合理授权。

领导力的五个层次

• 头衔领导：使用职位权力。
• 关系领导：基于人际关系。
• 结果领导：以业绩为导向。
• 人才培养领导：关注员工成长。
• 人格魅力领导：激发团队潜力。

新经理作为业务管理者的四大职责

1. 设定目标

• 目标管理概念：提出于50年代，关注于确定目标、行动方案及执行方法。
• 目标设定重点：理解老板的目标，然后进行目标分解。
• 目标的性质：目标不仅是为了实现，也具有指导性作用。
• 显性与隐性目标：显性目标可能是具体数字，而隐性目标包括团队成长、新工作方法等。

2. 制定计划

• 计划制定的误解：许多新经理误认为计划是多余的。
• 计划的重要性：计划是为了应对变化，统一工作方向，降低风险。
• 计划制定过程：包括解读目标、激发团队思考、确保共识等。
• 计划制定步骤：包括明确目标、分解工作、匹配资源、确定程序、预防风险、沟通策略、计划更新。

3. 有效行动

• 关注重要目标：识别并集中精力在关键任务上。
• 避免救火行为：不要陷入应急管理，而应专注于重要且有杠杆效应的任务。
• 每日规划：建立每日任务清单，确定优先顺序，逐项完成。

4. 跟进检查

• 检查阶段：包括确认任务开始、执行正确性、完成情况和质量评估。
• 检查方法：根据任务和员工的不同，采用适当的检查方式。
• 检查动机：确保检查是为了帮助员工，而不是仅为管理者自身目的。

业务管理者角色

业务管理者的四大职责

1. 设定目标
   • 目标管理的三步走：
     • 确定目标是什么。
     • 明确我们应该做什么。
     • 探讨怎么做。
   • 注意力应集中在前两步，即明确目标和行动计划。
2. 制定计划
   • 区分目标与计划。
   • 计划的重要性在于应对不确定性和变化。
3. 有效行动
   • 作为经理，需要聚焦于最重要的目标。
   • 识别并执行关键任务。
4. 跟进检查
   • 监控任务的进展和质量。
   • 确保任务的正确执行和完成。

SMART 目标

• 具体性 (Specific)
• 可度量性 (Measurable)
• 可实现性 (Achievable)
• 相关性 (Relevant)
• 时间限制 (Time-bound)

制定计划的七个步骤

1. 确定目标。
2. 工作分解。
3. 资源匹配。
4. 工作流程。
5. 风险管理。
6. 沟通策略。
7. 计划更新。

工作分解

• 将业务目标转化为具体的 SMART 目标。
• 将 SMART 目标分解为行为指标。

有效行动

• 确定并专注于重要目标。
• 避免将时间浪费在次要任务上。

跟进检查

• 检查任务的进展、正确性、完成度和质量。
• 使用不同的检查方式，如微信、电话、邮件、现场查看等。

充当团队领导者的四大职责

一、以身作则

• 关键要素：能力成熟度、心智成熟度（管理情绪、容忍错误、理解他人、替他人着想等）
• 影响方式：区分Position Power（权位，如命令、威胁）和Personal Power（权威，如说服、榜样）

二、正确委派

• 前提：理解每个员工是独特的，有不同的优势和潜力
• 任务分派工具：使用工具如MBTI、Enneagram等来识别员工擅长领域
• 注意事项：识别每个人的擅长领域，避免将自己的价值观强加于员工

三、反馈激励

• 激励方法：不仅仅依赖物质激励，更应关注精神层面（价值感、成就感、自主性）
• 反馈原则：
  • 立即具体：针对具体行为及时给予反馈
  • 关注行为和结果：使用SBI（Situation-Behavior-Impact）模型
  • 避免情绪化反馈：确保反馈在理智状态下进行

四、合理授权

• 授权步骤：
  • 确定可授权工作
  • 选择合适的员工
  • 明确任务重要性和目标
  • 界定工作权力和范围
  • 设定限并确认理解
  • 建立控制程序

授权注意：授权并非放任，而是对最终结果负责，需要合理监督和调整